為全面提升各下屬企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和全體股東的投資回報率，確保公司突破式發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有效激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的奮斗精神和潛能，建立以績效和貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的價值評價和價值分配機(jī)制，形成干部能上能下優(yōu)勝劣汰，機(jī)會向價值創(chuàng)造者和貢獻(xiàn)者傾斜的活力狀態(tài)，公司總部組織行政人事中心完成了《山東金潮人力資源發(fā)展及管理政策綱要》文件，并決定在公司總部及各下屬企業(yè)全面推行。
綱要文件明確了公司的核心思想，為各下屬企業(yè)建立了一個統(tǒng)一的理念平臺，目的是用統(tǒng)一的文化去引導(dǎo)和建立積極、有活力的管理機(jī)制，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的奮斗精神和整體戰(zhàn)斗力。其次，綱要文件明確了在價值評價分配、組織、管理決策和考核激勵機(jī)制等管理重要環(huán)節(jié)的指導(dǎo)原則，為企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)有效提升管理水平明確了發(fā)展方向。最后一部分的人力資源管理政策，為各企業(yè)從管理準(zhǔn)則、績效考核規(guī)范、競爭淘汰到職業(yè)規(guī)劃等人力資源管理各個環(huán)節(jié)的工作提出了明確的方向和要求，目的是形成干部能者上、庸者下、平者讓的活力氛圍，打造一支富有創(chuàng)新意識和進(jìn)取精神的高效團(tuán)隊(duì)。
公司總部及各下屬企業(yè)盡快組織學(xué)習(xí)本綱要文件并根據(jù)綱要文件的各項(xiàng)要求開展工作。
一、企業(yè)宗旨
（一）使命
立業(yè)為公，執(zhí)業(yè)為民，民本報本。
（二）企業(yè)理念
搏擊時代潮流，實(shí)現(xiàn)自我價值，奉獻(xiàn)社會民眾。
（三）企業(yè)精神
仁愛，團(tuán)結(jié)，誠信，創(chuàng)新。
（四）核心價值觀
奮斗成就夢想，創(chuàng)新引領(lǐng)突破，卓越擁抱未來。
（五）愿景
全力以赴，共贏未來，把金潮打造成為中國新興民族企業(yè)的典范，戮力譜寫股東、員工和人民的美好生活新篇章。
（六）階段目標(biāo)
基本目標(biāo)：各下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績五年翻一番；優(yōu)秀目標(biāo)：經(jīng)營業(yè)績?nèi)攴环?，或?jīng)營業(yè)績年度增速超過行業(yè)平均增速20%以上；卓越目標(biāo)：重點(diǎn)企業(yè)規(guī)模和競爭實(shí)力位于行業(yè)龍頭地位。三個目標(biāo)關(guān)于凈利潤、經(jīng)營活動凈現(xiàn)金量、流動比率等其他財(cái)務(wù)指標(biāo)都要求達(dá)到公司《企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及管理股份考核辦法》規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。
二、管理基本原則
（一）價值評價和分配指導(dǎo)原則
價值理解
公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映。當(dāng)期財(cái)務(wù)報表數(shù)據(jù)只是公司價值的部分反映。在公司能夠持續(xù)經(jīng)營的條件下，公司的價值主要表現(xiàn)為公司持續(xù)的競爭優(yōu)勢和未來的獲利能力。
價值評價原則
1、績效導(dǎo)向
公司對員工的評價、提拔的價值取向是以工作績效為導(dǎo)向，而不是素質(zhì)導(dǎo)向。工作績效主要體現(xiàn)在以下幾個方面：工作是否以客戶為中心或間接地為客戶創(chuàng)造價值，工作是否按時有效地完成職責(zé)要求及工作的最終結(jié)果。
2、貢獻(xiàn)導(dǎo)向
公司的薪酬、獎勵或晉升等待遇體系以貢獻(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的能力為取向。其中，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的貢獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)的是最終對客戶產(chǎn)生的貢獻(xiàn)。公司認(rèn)為對客戶直接或間接產(chǎn)生的貢獻(xiàn)才是真正的績效。
3、商業(yè)價值導(dǎo)向
公司的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)近期和中長期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，各項(xiàng)工作必須以是否創(chuàng)造相應(yīng)商業(yè)價值為導(dǎo)向。
4、文化導(dǎo)向
公司提倡營造又紅又專人才氛圍的價值取向。專以績效、貢獻(xiàn)和商業(yè)價值導(dǎo)向的工作結(jié)果為評價標(biāo)準(zhǔn)，紅以是否認(rèn)同并時刻踐行金潮愿景、使命及核心價值觀為評價標(biāo)準(zhǔn)。公司對人才的培養(yǎng)和提拔機(jī)會向又紅又專和紅但專有差距的員工傾斜。
價值分配指導(dǎo)原則
1、公司的價值分配體系力求使創(chuàng)造財(cái)富和分配財(cái)富合理化，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?br>
2、公司的價值分配體系向價值創(chuàng)造者、貢獻(xiàn)者傾斜。其中，對公司初創(chuàng)期入股且仍在崗工作的老員工，公司給予合理的股份分紅傾斜；對公司市場、技術(shù)、生產(chǎn)、研發(fā)等一線重要崗位（非管理團(tuán)隊(duì)成員）的員工，如果為企業(yè)創(chuàng)造了重要價值，公司給予一定比例的管理股份分紅。
3、公司的價值分配體系力求效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)性發(fā)展。一方面價值分配體系以整體效率的提升為優(yōu)先指導(dǎo)原則，另一方面還要確保公司在所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域的可持續(xù)性發(fā)展。
（二）組織工作指導(dǎo)原則
1、組織建立的指導(dǎo)方針：一是有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，二是快速響應(yīng)客戶的需求和市場變化，三是提高協(xié)作效率，降低管理成本，四是創(chuàng)造有利于創(chuàng)新和優(yōu)秀人才脫穎而出、使公司處于可持續(xù)成長的氛圍。
組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是進(jìn)行公司組織設(shè)計(jì)的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的負(fù)責(zé)單位。職能專業(yè)化原則是設(shè)置管理部門的基本原則，對于以提高效率和加強(qiáng)控制為主要目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，一般也應(yīng)按此原則劃分部門。
3、各下屬企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，以業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)理念和做法作為對標(biāo)參考，完成本企業(yè)的組織設(shè)計(jì)，并明確各部門的職能定位以及各管理職務(wù)的崗位職責(zé)。
4、組織設(shè)計(jì)以橫向減少部門和職務(wù)數(shù)量，縱向減少管理層級的組織扁平化為設(shè)計(jì)目標(biāo)，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性。
5、管理職務(wù)的工作范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感，給有奮斗意識的員工創(chuàng)造更多的職業(yè)發(fā)揮和成長空間。
6、管理干部的職責(zé)分工強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向和團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作導(dǎo)向，淡化崗位分工的細(xì)化，鼓勵一人多崗，以此推動部門整體效率和整體業(yè)績的提升，通過績效提升和隊(duì)伍精簡實(shí)現(xiàn)員工收入更大幅度地增長。
（三）管理決策指導(dǎo)原則
1、公司總部向各下屬企業(yè)充分授權(quán)，同時向各下屬企業(yè)提供人力、財(cái)務(wù)、管理協(xié)調(diào)、專業(yè)咨詢等各方面的資源支持；對下屬企業(yè)涉及資金統(tǒng)籌等事項(xiàng)，由股份公司財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)組織實(shí)施。
2、各下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)部門分工和下屬的工作能力進(jìn)行充分授權(quán)；各層級干部聚焦于本層級該做的工作，不越級指揮，不插手已授權(quán)給下屬的工作。
3、涉及下屬企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的干部任命、提拔和免職等重要人事決策，各下屬企業(yè)必須向公司總部請示并備案，并在企業(yè)內(nèi)部建立公示制度。
4、涉及績效考核方案、銷售提成政策、新項(xiàng)目或重要技改項(xiàng)目立項(xiàng)等重要政策或方案的文件，各下屬企業(yè)需要向公司總部請示、論證和備案。
5、公司總部負(fù)責(zé)組織對股份公司及下屬企業(yè)進(jìn)行審計(jì)，對涉及重大資產(chǎn)損失、違紀(jì)違規(guī)等事件，公司總部按照相關(guān)規(guī)定或法律進(jìn)行問責(zé)、追責(zé)。
6、股份公司或下屬企業(yè)在制定、修改或完善管理制度時，要求在不與本綱要文件產(chǎn)生沖突的條件下完成。
（四）考核和激勵指導(dǎo)原則
1、對干部考核的評價原則與公司的價值評價原則完全一致，即績效導(dǎo)向，貢獻(xiàn)導(dǎo)向，商業(yè)價值導(dǎo)向和文化導(dǎo)向。
2、各級干部只要在管理崗位上就要站在公司的原則上，按公司的利益把價值評價體系貫徹到底。獎勵和機(jī)會向價值創(chuàng)造者和業(yè)績優(yōu)秀者大膽傾斜，拉開差距，后進(jìn)者才會有奮斗的方向和動力。
3、公司的績效考核是按明確的目標(biāo)和要求，對每位干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。考評結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重并及時調(diào)整。
4、部門經(jīng)理及以上干部要建立每半年（或每年）一次的述職制度。各級主管與下屬之間都必須建立良好的溝通機(jī)制，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通記錄列入對各級主管的考評。
5、對公司不同層級的管理人員采取不同的考核重點(diǎn)
①高層領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注長期綜合績效目標(biāo)的達(dá)成，對公司長期利益的貢獻(xiàn)，重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和干部后備隊(duì)伍建設(shè)，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，確保公司可持續(xù)發(fā)展。
②中高層管理人員：兼顧中長期績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實(shí)，關(guān)注團(tuán)隊(duì)管理、員工培養(yǎng)和業(yè)務(wù)運(yùn)行，提高業(yè)務(wù)和干部培養(yǎng)的成功率，其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)創(chuàng)造業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的業(yè)績。
③中基層管理人員：關(guān)注本崗位上短期績效目標(biāo)的達(dá)成和過程行為的規(guī)范，強(qiáng)調(diào)實(shí)際任務(wù)的完成和績效不斷地改進(jìn)。對基層管理及一線員工的考核不能過于繁雜，頻度不能過多，要主題突出，即從價值貢獻(xiàn)上考核，其他該舍則舍。
6、公司在職務(wù)、待遇和提升機(jī)會上向市場、銷售及產(chǎn)品開發(fā)等一線部門和員工傾斜：讓一線從事營銷的員工的升職升薪速度快于一線管理人員， 一線管理人員快于二線管理人員。
三、人力資源管理政策
（一）人力資源管理準(zhǔn)則
1、人力資源發(fā)展目標(biāo)
總部各職能部門和下屬企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)始終充滿危機(jī)感，富有奮斗精神和創(chuàng)新意識，持續(xù)不斷向優(yōu)秀和卓越目標(biāo)挑戰(zhàn)；基層以上管理團(tuán)隊(duì)建立以績效、貢獻(xiàn)和商業(yè)價值為導(dǎo)向的考核激勵機(jī)制，干部能上能下優(yōu)勝劣汰，機(jī)會向價值創(chuàng)造和貢獻(xiàn)者傾斜的活力狀態(tài)。
2、基本準(zhǔn)則
全體員工無論職位高低，人格是平等的；人力資源管理的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開。
公正：
金潮的企業(yè)精神、理念和核心價值觀是對公司員工做出評價的基本準(zhǔn)則，對每位員工提出明確的、具備一定挑戰(zhàn)性目標(biāo)和任務(wù)，是對員工工作績效和貢獻(xiàn)作出公正評價的主要依據(jù)。
公平：
金潮奉行績效導(dǎo)向，兼顧公平的原則。我們鼓勵員工在團(tuán)隊(duì)合作和責(zé)任踐行的基礎(chǔ)上展開競爭；每位員工通過工作和自學(xué)提高工作能力，依靠創(chuàng)造性的工作實(shí)現(xiàn)成就感；公司的機(jī)會向價值創(chuàng)造者和貢獻(xiàn)者傾斜。
公開：
我們認(rèn)為遵循公開原則是保障人力資源管理公正和公平的必要條件。公司總部及各下屬企業(yè)的重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協(xié)商。公司力求不斷提高制度的透明度，否定無組織無紀(jì)律的個人主義行為。
3、人力資源管理體制
我們主張自由雇傭制，在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制，通過內(nèi)部勞動力市場和外部人才市場的置換激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的整體活力，促使優(yōu)秀人才脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。
4、人力資源管理的責(zé)任者
人力資源管理并不只是人力資源部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各級管理人員有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬的工作，負(fù)有幫助下屬人成長的責(zé)任。下屬才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理干部的升遷和待遇的重要因素。
5、高層管理人員行為準(zhǔn)則
保持強(qiáng)烈的進(jìn)取意識和憂患意識，對公司的未來和重大經(jīng)營決策承擔(dān)個人風(fēng)險。
堅(jiān)持公司利益高于部門利益和個人利益。
傾聽不同意見，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。
加強(qiáng)政治品格訓(xùn)練和道德品質(zhì)修養(yǎng)，廉潔自律。
不斷學(xué)習(xí)。
（二）績效考核規(guī)范要求
1、公司總部對各下屬企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的考核以企業(yè)實(shí)際經(jīng)營結(jié)果為主，以內(nèi)部綜合管理能力為輔的方式進(jìn)行，具體要求見《企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及管理股份考核辦法》。
2、下屬企業(yè)在制定對各層級干部的績效考核方案時，必須將公司的長期和短期目標(biāo)結(jié)合思考，短期績效和團(tuán)隊(duì)持續(xù)競爭能力結(jié)合考慮，每個層級既要實(shí)現(xiàn)自己特定的業(yè)績目標(biāo)，還要為下一層級的績效達(dá)成做出貢獻(xiàn)。
3、對各層級領(lǐng)導(dǎo)的績效考核方案的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)對業(yè)績的全面考慮。具體包括業(yè)務(wù)/財(cái)務(wù)業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績、管理業(yè)績、人才培養(yǎng)業(yè)績等。每一業(yè)績模塊再結(jié)合崗位的專業(yè)特點(diǎn)、責(zé)任要求等進(jìn)行細(xì)化，對每個細(xì)化指標(biāo)都必須做到可衡量。為了區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀與一般的區(qū)別，對每一細(xì)化指標(biāo)還需明確基本業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)秀業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。
4、業(yè)績模塊的細(xì)化指標(biāo)采取循序漸進(jìn)的原則，即在管理團(tuán)隊(duì)先設(shè)計(jì)重要和關(guān)鍵指標(biāo)，在熟悉并達(dá)成一致理解、業(yè)績評價和業(yè)績實(shí)際表現(xiàn)能有效落地執(zhí)行后再增加新的業(yè)績指標(biāo)設(shè)置。
5、附件一《企業(yè)部門經(jīng)理業(yè)績指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)》提供一個成熟企業(yè)運(yùn)用的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)參考案例，供下屬企業(yè)設(shè)計(jì)績效指標(biāo)和考核方案時參考。
（三）內(nèi)部競爭淘汰政策
1、我們利用內(nèi)部勞動力市場的競爭和淘汰機(jī)制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反紀(jì)律和因牟取私利而對公司造成嚴(yán)重?fù)p害的員工，根據(jù)有關(guān)制度強(qiáng)行辭退。
2、公司總部各職能部門及各下屬企業(yè)實(shí)行末位淘汰制（一線生產(chǎn)員工除外），每年淘汰率不低于一定比例。
（四）職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃
1、晉升及降職
每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)和任職資格的晉升。與此對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評制度和考評結(jié)果，讓最有責(zé)任心的能人擔(dān)負(fù)重要職位。
我們不拘泥于資歷、級別，按公司的組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會的要求，對有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升，但我們循序漸進(jìn)。
公司通過績效和貢獻(xiàn)為主的考評制度對員工進(jìn)行考核，達(dá)不到任職目標(biāo)的，降職、免職或辭退。市場競爭激烈，公司無力袒護(hù)不稱職的干部。
2、職務(wù)輪崗
①對高層領(lǐng)導(dǎo)崗位實(shí)行職務(wù)輪崗政策：下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位除以下情況外，原則上每五年必須進(jìn)行崗位輪換：本企業(yè)的業(yè)績增速處于行業(yè)領(lǐng)先地位，或著本人屬于行業(yè)引領(lǐng)型人才或在行業(yè)有特殊貢獻(xiàn)等。
②對財(cái)務(wù)、采購等相關(guān)崗位實(shí)行任期制，任期不超過兩年。任期結(jié)束后必須輪崗，不能連任。
③對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，愛一行。干一行的基礎(chǔ)是要通過錄用考試，員工繼續(xù)愛一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。
（五）干部隊(duì)伍的選拔、培養(yǎng)及建設(shè)機(jī)制
1、股份公司人力資源中心負(fù)責(zé)下屬企業(yè)高管人才的儲備，為下屬企業(yè)提供人力資源支持。參與下屬企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)成員的考察、選拔和培養(yǎng)。
2、下屬企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)本企業(yè)管理崗位及關(guān)鍵崗位的人才儲備，并嚴(yán)格按照公司總部的基本管理原則和人力資源管理政策的各項(xiàng)要求做好培養(yǎng)、考核和選拔等工作。
3、下屬企業(yè)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，結(jié)合管理崗位需求，做好后備干部的儲備和培養(yǎng)計(jì)劃。
4、公司總部倡導(dǎo)通過賽馬機(jī)制的競爭擇優(yōu)模式來培養(yǎng)和選拔干部，即以員工的績效和貢獻(xiàn)為主要評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排名，排名領(lǐng)先者在品德考核通過后做為公司提拔的對象或進(jìn)入干部后備梯隊(duì)。
5、公司總部為基層以上干部提供每周定期的培訓(xùn)，同時提倡干部主動學(xué)習(xí)和自我培訓(xùn)。
